| 企業(yè)管理贏在變通 |
| 發(fā)布時(shí)間：2013/3/4 11:56:55 |
變通的管理是要能隨環(huán)境的變化而變通地做事。萬(wàn)事萬(wàn)物時(shí)刻在變，世界沒(méi)有理所當(dāng)然、一成不變的事物，一切都可能在瞬間發(fā)生，也可能在瞬間喪失，過(guò)去正確的事情現(xiàn)在可能是錯(cuò)誤的。
企業(yè)管理者必須隨時(shí)適應(yīng)環(huán)境的變化，做到因地制宜，與時(shí)俱進(jìn)，在變化的環(huán)境下，隨時(shí)變通管理的方式，尤其是變通控制的方法，以達(dá)到管理的動(dòng)態(tài)滿意。
下面從三個(gè)方面說(shuō)明企業(yè)管理管理贏在變通
從人的管理上：企業(yè)管理要有變通的精神
從事的管理上：以企業(yè)危機(jī)的處理的過(guò)程來(lái)說(shuō)明變通的重要性
從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展：重點(diǎn)說(shuō)明企業(yè)管理贏在變通
一、企業(yè)管理要有變通的精神
中國(guó)人一般很不容易溝通，但是卻很容易商量，因?yàn)橹袊?guó)人非常情緒化。而管理講求的是溝通，領(lǐng)導(dǎo)則推崇好好商量。其實(shí)，無(wú)論是溝通還是商量，最終強(qiáng)調(diào)的都是一種變通精神，都在尋求協(xié)調(diào)解決事情的好方法。
下面是一個(gè)小故事，通過(guò)對(duì)這個(gè)小故事的講解、剖析，我們可以看出變通的重要性。
個(gè)案研討
連理?yè)躐{
楚莊王規(guī)定，大臣百官以及諸公子的車輛，都不能駛到茅門。有一次，楚王緊急召喚太子，天剛下過(guò)雨，平地積水難行。太子把車子駛到茅門，連理?yè)躐{，舉起兵器刺傷馬匹。太子跑進(jìn)朝堂向父王哭訴，楚王讓太子由后門離去，只晉升連理的薪俸，亦未因此而升連理的官職。
——《韓非子》
上面的故事是《韓非子》中一個(gè)非常著名的個(gè)案。楚莊王規(guī)定大臣百官以及諸公子的車輛都不能駛到茅門，因?yàn)槊╅T是楚莊王專門用來(lái)辦公的特區(qū)，這項(xiàng)規(guī)定是為了保障楚莊王的安全和干凈整潔的辦公環(huán)境。結(jié)果因?yàn)橄掠�、積水等變數(shù)而發(fā)生了故事中的事情。
其實(shí)，等太子哭訴之后，楚莊王還對(duì)太子說(shuō)了以下的話：“我是快要退位的老王，你是馬上要上任的新王，連理這樣做，難道是因?yàn)樗繂�？他就不怕因此得罪了你，等你繼位后招來(lái)禍患嗎？這些他肯定知道，但是他為了保護(hù)老王而得罪馬上要就任的新王，其實(shí)是很了不起的，你懂嗎？”為了避免太子為難連理，楚莊王專門讓太子從后門出去了。
下面我們就以下幾個(gè)問(wèn)題進(jìn)行分析：
連理不能變通嗎？如果你是連理，如何處置？
連理是一定可以變通的。因?yàn)椋芾砥鋵?shí)就是妥協(xié)的過(guò)程，事情往往就是在妥協(xié)后才能逐漸協(xié)調(diào)、逐漸解決的。
如果你是連理，你可能會(huì)有以下處理方法：
第1種：照樣去刺太子的馬，然后假裝昏倒。
評(píng)價(jià)：將智慧用到這種地步，很容易被人識(shí)破不良的動(dòng)機(jī)。就像時(shí)下有些人總是在朋友面前說(shuō)：“你請(qǐng)了我那么多次客，今天總該讓我請(qǐng)一次吧。不要客氣，盡量吃，今天我做東�！苯Y(jié)果等快結(jié)束、要結(jié)賬的時(shí)候，他就趴在桌子上醉倒了。等賬都付完了，他又大聲喊道：“怎么可以你付賬，不行，我來(lái)�！�
第2種：采用一種比較現(xiàn)代化的解決方法，就是準(zhǔn)備一部小型的馬車，然后對(duì)太子說(shuō)：“請(qǐng)換車，因?yàn)檫@輛車經(jīng)過(guò)了安全檢查，我送你到里面去�！边@樣豈不是皆大歡喜。
評(píng)價(jià)：這個(gè)方法其實(shí)很難做得到，因?yàn)槭虑榘l(fā)生的很突然，大多數(shù)情況下你根本無(wú)從準(zhǔn)備。因?yàn)闀r(shí)間來(lái)不及，配套準(zhǔn)備來(lái)不及，再好的點(diǎn)子也沒(méi)用。你不能對(duì)心急如焚的太子說(shuō)：“稍等一下，我準(zhǔn)備一輛車子�！毕嘈盘咏^對(duì)不會(huì)接受，因?yàn)橐坏┑⒄`了事情就是他的責(zé)任，他沒(méi)有辦法向國(guó)王交代。
第3種：把你的衣服拿出來(lái)，墊在路上，請(qǐng)?zhí)硬戎愕囊路^(guò)去。
評(píng)價(jià)：這種方法既簡(jiǎn)單又有效。因?yàn)橐路梢韵�，可以再買，而機(jī)會(huì)不可失。這就是一種變通的方法。
楚王為什么只增加了連理的薪俸，不升他的官職？
楚王只增加了連理的薪水，而沒(méi)提升他的官職，就是表示他的不滿。這種情況其實(shí)很常見，你按照規(guī)定去辦事，你的主管卻很不高興。之所以會(huì)這樣，就是因?yàn)橐?guī)定是死的而人是活的，只會(huì)遵守死規(guī)定而不動(dòng)腦筋的人，應(yīng)變能力一定很差。
對(duì)一個(gè)人來(lái)說(shuō)，遵守規(guī)定只是辦事的基礎(chǔ)而已，絕對(duì)不是有能力的表現(xiàn)，而鉆法律漏洞就是投機(jī)取巧。但是，在法律許可的范圍之內(nèi)還有許多事情可以做才叫變通。變通是很守法的，而法是有彈性的。
萬(wàn)一楚王一怒而殺掉連理，如何是好？
楚王如果一怒之下把連理殺掉，也不會(huì)有好的效果，因?yàn)閺拇艘院鬀](méi)有人有膽量追隨他了，所以凡是有過(guò)分嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，往往會(huì)出現(xiàn)人才流失的現(xiàn)象。沒(méi)有人愿意在威脅下工作，每個(gè)人都有選擇環(huán)境的權(quán)力。
整個(gè)事件究竟誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)？
如果用一句話回答而且讓所有人滿意，那答案就是“很難講”�，F(xiàn)實(shí)社會(huì)中幾乎沒(méi)有一件事情能夠說(shuō)得清楚，凡是說(shuō)得清楚就會(huì)很倒霉，因?yàn)闋恳话l(fā)會(huì)動(dòng)全身。所以當(dāng)你被別人提問(wèn)時(shí)，你可以用以下三句話讓大家滿意——“很難講”、“看你怎么講”、“隨便你講”。
不要試圖說(shuō)服別人，非要強(qiáng)求勢(shì)必會(huì)帶來(lái)禍患。對(duì)這個(gè)故事來(lái)說(shuō)，整個(gè)事件誰(shuí)都有錯(cuò)，但是誰(shuí)都沒(méi)有辦法。楚王沒(méi)有錯(cuò)嗎？楚王當(dāng)然有錯(cuò)，楚王如果一方面派人去叫太子，一方面派人去告訴連理今天情況很特殊，請(qǐng)他破例一次，一切不就解決了嗎？但是，這種方法楚王不會(huì)接受，他會(huì)說(shuō)：“那我當(dāng)這個(gè)國(guó)王干什么？什么事情都要考慮得很周到，我像國(guó)王嗎？國(guó)王就是我發(fā)布命令，你們負(fù)責(zé)具體執(zhí)行�！�
太子沒(méi)有錯(cuò)嗎？既然是太子，馬上就要登基當(dāng)皇帝了，修養(yǎng)還這么差。可是，正是因?yàn)樗翘�，所以才修養(yǎng)不好的；如果他不是太子，他的修養(yǎng)反而會(huì)很好。也許你會(huì)反駁這種觀點(diǎn)，你會(huì)說(shuō)：“如果是我，我一定會(huì)很有修養(yǎng)的”，實(shí)際上你恐怕在那時(shí)還不如他呢！一般人對(duì)別人和對(duì)自己往往習(xí)慣使用雙重標(biāo)準(zhǔn)。
怎樣處置，才能夠使整個(gè)情況更為圓滿？
其實(shí)，怎么做都是不圓滿的。所以，面對(duì)這種情況，所有人都要忍耐，當(dāng)然忍耐是有一個(gè)限度的。建議大家從現(xiàn)在開始要有度的觀念，而度是拿捏來(lái)的。在平日的生活中，一定不要出大錯(cuò)，但可以經(jīng)常出小錯(cuò)，因?yàn)槌掷m(xù)的小錯(cuò)可以不斷地磨練你，讓你很快學(xué)會(huì)掌握度，然后就會(huì)很容易與人協(xié)調(diào)。
這種時(shí)候埋怨是最沒(méi)用的，因?yàn)樘斓紫碌氖虑楹苌偈窃谖覀兛刂浦畠?nèi)的。不能控制的東西太多，能控制的東西很有限，這才叫做風(fēng)險(xiǎn)性；如果一切都在你的掌控之中，那就只有安全性，根本沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)性。
另外，任何比賽得第一名的永遠(yuǎn)只有一個(gè)人，事實(shí)是很嚴(yán)酷的。第一名永遠(yuǎn)只有一個(gè)，第二名和最后一名是一樣的，都要被淘汰。所以，每個(gè)人都要嚴(yán)格要求自己，決不能馬馬虎虎。合適的度固然很難掌握，但是你只有先于其他人掌握，才能立于人前。
法有彈性是一定要樹立的一個(gè)觀念，要想使事情圓滿，還要學(xué)會(huì)在這個(gè)彈性之內(nèi)堅(jiān)持衡情論理。講究情理就是堅(jiān)持衡情論理，也就是要在法的范圍內(nèi)同時(shí)考慮情。圓滿就是大家都有面子，故事中的結(jié)局弄得大家都沒(méi)有面子，太子首先沒(méi)有面子，奉旨見父卻被搞得灰頭土臉；楚莊王也很沒(méi)有面子，召見自己的兒子還會(huì)出現(xiàn)這樣的局面；連理也沒(méi)有面子，奉公守法結(jié)果落到這個(gè)下場(chǎng)。就是因?yàn)榇蠹叶既狈ψ兺�，致使這樣不好的結(jié)局產(chǎn)生。天下事沒(méi)有一件是不能變通的，不能變通只有一個(gè)原因——找錯(cuò)人了。
二、變通地實(shí)施企業(yè)管理
危機(jī)管理：既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)。
企業(yè)危機(jī)管理和危機(jī)公關(guān)，既是關(guān)系到組織生存與發(fā)展的嚴(yán)肅話題，又給管理者們提供了一個(gè)管理智慧和創(chuàng)新才能發(fā)揮的廣闊空間。事實(shí)上，從危機(jī)事件爆發(fā)前的預(yù)防、危機(jī)事件發(fā)生后的應(yīng)對(duì)和危機(jī)后期處理環(huán)節(jié)，既要遵循一些危機(jī)管理的基本程序和規(guī)則，又無(wú)絕對(duì)統(tǒng)一的模式可以照搬。
山窮水盡疑無(wú)路，柳暗花明又一村。危機(jī)管理高手們往往能結(jié)合事態(tài)形勢(shì)的變化、組織自身優(yōu)弱勢(shì)、內(nèi)外部資源條件等進(jìn)行靈活處理和應(yīng)對(duì)，不僅力挽狂瀾成功跨越危機(jī)，甚至還將危機(jī)事件轉(zhuǎn)變成提升企業(yè)形象的契機(jī)。
譬如，危機(jī)發(fā)生后一段時(shí)間內(nèi)，媒體和公眾的目光被高度吸引。這對(duì)企業(yè)組織來(lái)說(shuō)其實(shí)是一種不可多得的外部傳播資源，能否抓住合適時(shí)機(jī)轉(zhuǎn)移公眾的目光？或者借力發(fā)揮，找準(zhǔn)新聞點(diǎn)制造出另外一個(gè)公關(guān)事件迅速提升組織和品牌形象？?jī)?yōu)秀的危機(jī)管理者們，往往在此方面有驚人的表現(xiàn)。
又如，處于危機(jī)中的企業(yè)由于利益關(guān)系和社會(huì)公眾往往會(huì)產(chǎn)生一定的沖突，組織本身發(fā)出的信息和解釋比較難被公眾直接接受，說(shuō)服力不足。這時(shí)如能夠靈活變通，曲線救國(guó)，向知名專家學(xué)者或者權(quán)威機(jī)構(gòu)核對(duì)驗(yàn)證，通過(guò)第三方傳遞出信息，往往會(huì)起到降低社會(huì)公眾警界心理，重獲信任的效果。
現(xiàn)代城事件：借勢(shì)造勢(shì)，轉(zhuǎn)危為機(jī)。
潘石屹的“現(xiàn)代城危機(jī)事件”處理，是一個(gè)經(jīng)典的化危轉(zhuǎn)機(jī)的范例，至今仍為房地產(chǎn)界同行所津津樂(lè)道。
幾年前，許多客戶入住北京知名房地產(chǎn)樓盤現(xiàn)代城后，發(fā)現(xiàn)屋子里有一股尿的味道，發(fā)展商經(jīng)過(guò)仔細(xì)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)是由于在冬季施工的時(shí)候水泥里都放一種添加劑，它在夏天的時(shí)候會(huì)釋放出氨氣，從而使整個(gè)房間幾乎成了WC，這對(duì)于想要良好空氣環(huán)境的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是無(wú)法容忍的，很快100多家業(yè)主集體要求發(fā)展商給予一個(gè)妥善的解決方案。北京青年報(bào)等媒體迅速曝光此事，現(xiàn)代城危機(jī)事件被逐漸放大。
事件發(fā)生后，現(xiàn)代城開發(fā)商SOHO中國(guó)公司總裁潘石屹立即舉行新聞?wù)f明會(huì)，主動(dòng)向媒體和公眾解釋原因。在此基礎(chǔ)上，潘石屹提出愿接受消費(fèi)者無(wú)理由退房：任何一個(gè)買了現(xiàn)代城房子的客戶，如果想退房，發(fā)展商將連本帶息再加上10％的回報(bào)全部退給客戶。同時(shí)又向業(yè)主們寫了一封信誠(chéng)懇道歉，在幾家主要媒體上刊登。潘石屹對(duì)危機(jī)事件的反應(yīng)之快，姿態(tài)之高，贏得了輿論的好感，最終平息了眾怒。經(jīng)此一事，現(xiàn)代城的名聲大噪，潘石屹的“連本帶息無(wú)理由退房”的做法在社會(huì)引起了很大的轟動(dòng)，一撥又一撥的客戶涌向現(xiàn)代城。一場(chǎng)原本重大的銷售危機(jī)就這樣轉(zhuǎn)變成了機(jī)會(huì)。
肯德雞“蘇丹紅”事件：巧妙轉(zhuǎn)移，化危機(jī)于無(wú)形。
事件過(guò)程
1995年，蘇丹紅就被確認(rèn)為致癌物，歐盟和其他一些國(guó)家已開始禁止其用于食品；2004年6月14日，英國(guó)食品標(biāo)準(zhǔn)管理局在食品中發(fā)現(xiàn)含有蘇丹紅色素，隨即發(fā)出警示；2005年2月23日，中國(guó)質(zhì)檢總局開始通知全國(guó)徹查。
2005年3月15日，肯德基旗下的新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡被檢測(cè)出含有“蘇丹紅1號(hào)”。16日上午，肯德基要求所有門店停止銷售新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡。當(dāng)天17：00，肯德基連鎖店的管理公司百勝餐飲集團(tuán)向消費(fèi)者公開道歉，集團(tuán)總裁蘇敬軾明確表示，將會(huì)追查相關(guān)供應(yīng)商的責(zé)任。
3月17日，《南方都市報(bào)》、《廣州日?qǐng)?bào)》等媒體在頭版頭條，大篇幅刊登了關(guān)于肯德基致歉的相關(guān)報(bào)道。其他許多媒體也對(duì)肯德基勇于認(rèn)錯(cuò)的態(tài)度表示贊賞。19日，肯德基連續(xù)向媒體發(fā)布了4篇聲明，介紹“涉紅”產(chǎn)品的檢查及處理情況。百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾發(fā)布了調(diào)查蘇丹紅的路徑圖：肯德基產(chǎn)品調(diào)料中發(fā)現(xiàn)蘇丹紅成份———調(diào)查這兩款產(chǎn)品的配料來(lái)源———發(fā)現(xiàn)該配料來(lái)自中山基快富公司———追查所有中山基快富公司進(jìn)料———鎖定來(lái)自中山基快富的9批辣椒粉———9批辣椒粉中有2批發(fā)現(xiàn)蘇丹紅成份———查實(shí)中山基快富是從宏芳香料（昆山）有限公司采購(gòu)的原料。根據(jù)線索重新追查使用過(guò)含“蘇丹紅”調(diào)料的其它連鎖店的產(chǎn)品———北京朝陽(yáng)區(qū)肯德基萬(wàn)惠店抽查發(fā)現(xiàn)香辣雞翅、香辣雞腿漢堡、勁爆雞米花三種產(chǎn)品含蘇丹紅———北京的這三種產(chǎn)品停售。
3月23日，肯德基在全國(guó)恢復(fù)了被停產(chǎn)品的銷售。蘇敬軾說(shuō)，“中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)現(xiàn)在負(fù)責(zé)任地向全國(guó)消費(fèi)者保證：肯德基所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅成份，完全可以安心使用”。28日百勝餐飲集團(tuán)召開新聞發(fā)布會(huì)，蘇敬軾現(xiàn)場(chǎng)品嘗肯德基食品。百勝集團(tuán)表示決定采取中國(guó)餐飲行業(yè)史無(wú)前例的措施確保食品安全。
4月2日，肯德基開始對(duì)四款“涉紅”產(chǎn)品進(jìn)行促銷活動(dòng)，最高降價(jià)幅度達(dá)到3折，肯德基銷售逐漸恢復(fù)元?dú)狻?日，肯德基主動(dòng)配合中央電視臺(tái)《新聞?wù){(diào)查》和《每周質(zhì)量報(bào)告》等欄目的采訪，記者的關(guān)注焦點(diǎn)已由肯德基“涉紅”轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)原料和生產(chǎn)鏈的全方位追蹤。至此，肯德基順利度過(guò)“蘇丹紅”危機(jī)。
案例評(píng)論
作為一個(gè)國(guó)際化品牌，肯德基在公眾中具有極高的知名度，所以任何關(guān)于它的負(fù)面性新聞都往往會(huì)吸引大批媒體追逐炒作。加之當(dāng)時(shí)國(guó)人談紅色變的心態(tài)影響，“蘇丹紅”事件的危機(jī)應(yīng)對(duì)有任何閃失，都可能令肯德基遭遇巨大經(jīng)濟(jì)損失甚至是致命的打擊。但縱觀整個(gè)危機(jī)應(yīng)對(duì)和危機(jī)公關(guān)過(guò)程，肯德基表現(xiàn)出異常成熟的危機(jī)管理機(jī)制和高超的媒體公關(guān)能力。特別是在危機(jī)爆發(fā)后能夠沉著冷靜、審時(shí)度勢(shì)，及時(shí)將媒體和公眾的目光從肯德基問(wèn)題產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到對(duì)蘇丹紅源頭的追蹤上，并在危機(jī)事件中表現(xiàn)出坦誠(chéng)溝通的意愿和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的姿態(tài)，最終成功跨越危機(jī)。
“蘇丹紅”事件剛一發(fā)生，肯德基就在第二天停止相關(guān)產(chǎn)品的銷售，并且由百勝集團(tuán)總裁出面向消費(fèi)者致歉。危機(jī)事件發(fā)生后，肯德基迅速行動(dòng)對(duì)外公布有關(guān)信息。在事件來(lái)龍去脈還未完全明朗的情況下，肯德基向公眾公布權(quán)威部門的檢測(cè)結(jié)果，同時(shí)表示歉意的“自責(zé)”態(tài)度是認(rèn)真負(fù)責(zé)的，在第一時(shí)間贏得了媒體的關(guān)注和支持。事件發(fā)生第二天，肯德基一邊向公眾致歉，一邊表示“將會(huì)追查相關(guān)供應(yīng)商的責(zé)任”。在事件發(fā)生的第4天，肯德基就公布了“調(diào)查蘇丹紅的路徑圖”，成功地把媒體的注意力從肯德基產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到對(duì)“蘇丹紅一號(hào)”來(lái)源的關(guān)心上，“轉(zhuǎn)移視線”的戰(zhàn)略大獲成功。
在肯德基危機(jī)事件后期，全國(guó)各主流媒體對(duì)它的態(tài)度發(fā)生了微妙的變化，新華網(wǎng)、新浪網(wǎng)、人民網(wǎng)等幾大網(wǎng)站跟蹤報(bào)道，“肯德基自查出‘蘇丹紅1號(hào)’”、“愿承擔(dān)法律責(zé)任”、“肯德基將賠償”等幾百條標(biāo)題醒目的報(bào)道，成為了肯德基危機(jī)的一股強(qiáng)大的化解力量，肯德基對(duì)被侵權(quán)者的賠償措施也及時(shí)刊登于眾多媒體的顯要位置。而這，也正是肯德基所希望向公眾傳播的聲音和信息。
當(dāng)危機(jī)事件過(guò)去之后，肯德基又不失時(shí)機(jī)進(jìn)行了新一輪的新聞公關(guān)活動(dòng)，如召開新聞發(fā)布會(huì)證明食品的安全性，進(jìn)行促銷活動(dòng)，推出新產(chǎn)品，加大廣告力度，重新樹立大品牌形象�？梢哉f(shuō)，肯德基“蘇丹紅”事件的危機(jī)化解，正是體現(xiàn)危機(jī)管理flexible原則的一個(gè)成功典范，也為眾多國(guó)際品牌和本土企業(yè)送上一份精彩的危機(jī)應(yīng)對(duì)實(shí)戰(zhàn)案例大餐。
芬達(dá)美年達(dá)致癌風(fēng)波：權(quán)威驗(yàn)證，化險(xiǎn)為夷。
2006年2月22日，新西蘭一家網(wǎng)站刊登消息稱，包括可口可樂(lè)旗下的芬達(dá)汽水、百事可樂(lè)公司旗下的美年達(dá)橙汁等軟飲料，都含有防腐劑和抗氧化劑，可能構(gòu)成致癌危險(xiǎn)。旋即，當(dāng)?shù)貢r(shí)間3月2日，英國(guó)食品標(biāo)準(zhǔn)局在其官方網(wǎng)站公布的消息，證實(shí)了新西蘭的說(shuō)法。
又是一起食品安全的危機(jī)！繼多個(gè)國(guó)際品牌在2005年遭遇產(chǎn)品危機(jī)之后，在2006年飲料消費(fèi)旺季即將到來(lái)之際，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)兩大國(guó)際飲料巨頭同時(shí)遭遇棘手問(wèn)題。在對(duì)軟飲料可能致癌事件本身高度觀眾的同時(shí)，眾多媒體和消費(fèi)者們?cè)谄诖鴥纱缶揞^的危機(jī)公關(guān)舉動(dòng)。
不超出預(yù)料的是，這則消息同樣遭到來(lái)自廠商的否認(rèn)，與數(shù)起類似案件如出一轍。“說(shuō)我們的產(chǎn)品有致癌危險(xiǎn)，太沒(méi)有根據(jù)了。我覺(jué)得這一消息的來(lái)源有問(wèn)題�！笨煽诳蓸�(lè)（中國(guó)）公共事務(wù)部一位負(fù)責(zé)人對(duì)媒體辯解說(shuō)。與可口可樂(lè)的表態(tài)一樣，百事可樂(lè)（中國(guó)）公共事務(wù)總監(jiān)盧勁也表示，根據(jù)公司的綜合評(píng)估和產(chǎn)品測(cè)試，其所有產(chǎn)品都是安全的，完全符合有關(guān)苯的所有規(guī)定。
顯然，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)這樣辯解是不具有說(shuō)服力的。根據(jù)新浪網(wǎng)的專項(xiàng)調(diào)查，截至3月6日21：30，共有24175人參加了這一調(diào)查，其中18402人表示不會(huì)繼續(xù)消費(fèi)芬達(dá)、美年達(dá)等軟飲料，占投票網(wǎng)民的76.12%。
雖然對(duì)事件做出了迅速反應(yīng)，但兩大巨頭也似乎非常清醒的意識(shí)到只有自我辯解是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。但當(dāng)類似的話語(yǔ)從中國(guó)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)、國(guó)家質(zhì)檢總局等官方組織發(fā)出的時(shí)候，卻有著絕然不同的效果。3月7日，中國(guó)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)對(duì)“飲料含苯問(wèn)題”首次正式作出回應(yīng)。在公開聲明中，中國(guó)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)稱，英國(guó)食品標(biāo)準(zhǔn)局在對(duì)市面上出售的230種軟飲料檢測(cè)后發(fā)現(xiàn)，大部分樣品中苯含量非常低，在世衛(wèi)組織限制的安全飲用范圍之內(nèi)，不會(huì)對(duì)公眾健康造成威脅。
同時(shí)，針對(duì)引起廣泛關(guān)注的“少數(shù)含有維生素C及苯甲酸鈉的飲料中存在苯”的消息，國(guó)家質(zhì)檢總局共對(duì)進(jìn)口及國(guó)內(nèi)生產(chǎn)銷售的170多批次軟飲料產(chǎn)品完成了檢驗(yàn)，結(jié)果顯示，所有樣品苯含量均未超過(guò)相關(guān)規(guī)定。
而有關(guān)專家的評(píng)論意見也給了“兩樂(lè)”一顆定心丸。針對(duì)軟飲料會(huì)致癌這一說(shuō)法，中科院化學(xué)研究所胡亞?wèn)|教授表示，目前國(guó)內(nèi)還沒(méi)有相關(guān)研究來(lái)證明。胡教授表示：“苯甲酸鈉作為防腐劑使用已有很長(zhǎng)的時(shí)間，應(yīng)該說(shuō)一直是安全的。”胡教授說(shuō)，軟飲料一般是常溫甚至低溫條件下飲用，如果不加熱，即使同時(shí)含有這兩種物質(zhì)，也不太可能產(chǎn)生苯。另外，與家庭裝修、汽車尾氣帶來(lái)的影響相比，也是微不足道的，完全沒(méi)必要引起恐慌。
權(quán)威機(jī)構(gòu)的驗(yàn)證信息和專家的評(píng)論，無(wú)疑具有極強(qiáng)說(shuō)服力。眾多媒體在經(jīng)過(guò)前期的曝光后，已經(jīng)開始將報(bào)道主題轉(zhuǎn)到“軟飲料含苯量不會(huì)威脅健康”等方向，而新浪網(wǎng)的“芬達(dá)美年達(dá)飲料有致癌危險(xiǎn)”專題頁(yè)面的新聞鏈接數(shù)量也遠(yuǎn)低于2005年的雀巢奶粉“碘超標(biāo)”事件及肯德基“蘇丹紅”風(fēng)波等專題。事件發(fā)生僅一個(gè)多星期后，至3月13日，國(guó)內(nèi)已經(jīng)鮮有媒體再進(jìn)行追蹤報(bào)道。鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的芬達(dá)、美年達(dá)等含苯飲料可能致癌一事終于告一段落。
從整個(gè)芬達(dá)美年達(dá)致癌風(fēng)波事件來(lái)看，“兩樂(lè)”幾乎毫發(fā)無(wú)傷的安然渡過(guò)。其主導(dǎo)原因在于事件的爆發(fā)初期權(quán)威檢測(cè)機(jī)構(gòu)的檢測(cè)結(jié)果及專家的評(píng)論信息，并非兩大飲料巨頭公關(guān)人員的聲明辯解。而這一招，也被眾多成功危機(jī)公關(guān)的企業(yè)多次采用，屢試不爽。
三、企業(yè)管理贏在變通
現(xiàn)在傳統(tǒng)生意不好做，只要到大街上走一圈，倒閉的比比皆是，“不是我不明白，而是這世界變化快”，想想看，改革開放都三十年了，如果沒(méi)有點(diǎn)新的東西，還是按照傳統(tǒng)模式創(chuàng)業(yè)，不要說(shuō)是舉步為艱，而是死得很快。
那么怎么辦呢？
說(shuō)起來(lái)創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目五花八門，但說(shuō)一千道一萬(wàn)關(guān)鍵還是商業(yè)模式。有位美國(guó)人寫過(guò)一本書叫《世界是平的》，事實(shí)上，諸如“世界是平的”所包含的意義其實(shí)代表一個(gè)趨勢(shì)，在這個(gè)趨勢(shì)之下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力不再取決于企業(yè)自身規(guī)模的大小，而在于企業(yè)所能調(diào)動(dòng)和利用資源能力的強(qiáng)弱。
也許，現(xiàn)階段對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，日子比較難過(guò)，但也正如一位企業(yè)家所說(shuō)的那樣，你要想做一個(gè)長(zhǎng)久的企業(yè)，就必須得有過(guò)日子的心態(tài)，過(guò)日子就有春夏秋冬，今年的冬天特別冷，那也不過(guò)是加一件毛衣就行了嘛。事實(shí)上，對(duì)一些有代表性的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，面對(duì)2008年的經(jīng)濟(jì)時(shí)局，他們共同選擇了沉穩(wěn)應(yīng)對(duì)，正如正泰集團(tuán)董事長(zhǎng)南存輝所講的那樣，“每次面對(duì)困難、困惑，如果站在積極的角度、開放的角度，我認(rèn)為應(yīng)該把它當(dāng)作一種機(jī)遇。比如說(shuō)材料漲價(jià)，只要你能夠熬得過(guò)來(lái)，通過(guò)內(nèi)部的管理提升，這個(gè)成本會(huì)內(nèi)部消化。然后你的市場(chǎng)占有率肯定會(huì)增長(zhǎng)上去。這些，我們已經(jīng)歷過(guò)，這樣做過(guò)了。人民幣升值對(duì)出口構(gòu)成壓力，我們就考慮能不能通過(guò)一些變革來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)能力，從原來(lái)的制造商變成一個(gè)系統(tǒng)集成供應(yīng)商，從原來(lái)的傳統(tǒng)制造業(yè)，向節(jié)能、環(huán)保的新產(chǎn)業(yè)發(fā)展”。
現(xiàn)在，尤其對(duì)中小企業(yè)來(lái)講，不再是自力更生似的深挖潛力就能解決根本問(wèn)題，在這發(fā)展的多元格局中，必須在掌握了解更多信息的基礎(chǔ)上學(xué)會(huì)企業(yè)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級(jí)，如果誰(shuí)先達(dá)到這個(gè)制高點(diǎn)誰(shuí)就掌握優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，冰凍三尺非一日之寒�，F(xiàn)在企業(yè)碰到的種種困難，不是一夜間突然蹦出來(lái)的，而是全球市場(chǎng)格局逆轉(zhuǎn)帶來(lái)的必然結(jié)果，面對(duì)資金、土地、勞動(dòng)力、環(huán)保、原輔材料、能源、匯率、運(yùn)輸?shù)劝隧?xiàng)成本全面上升的巨大壓力，對(duì)市場(chǎng)的敏感性和信息化則是創(chuàng)新模式的基礎(chǔ)和條件。比如輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)就成為一個(gè)較時(shí)髦的行當(dāng)開始引起注意。“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”是麥肯錫管理顧問(wèn)公司特別推崇的一種以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)的資本戰(zhàn)略，通常以建立良好的資源管理系統(tǒng)為平臺(tái)，來(lái)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。輕資產(chǎn)模式擴(kuò)張與以自有資本經(jīng)營(yíng)相比，可以獲得更強(qiáng)的盈利能力，更快的速度與更持續(xù)的增長(zhǎng)力。
特點(diǎn)：資產(chǎn)模式——傾向于��；資產(chǎn)質(zhì)量——傾向于精；資產(chǎn)重量——傾向于輕；資產(chǎn)形態(tài)——傾向于軟（無(wú)形）；資產(chǎn)投入——傾向于少；資產(chǎn)價(jià)值：靜態(tài)或分散時(shí)——小，動(dòng)態(tài)或整合時(shí)——大。
輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的要件：基礎(chǔ)——核心能力；依托——智慧（知識(shí)）；利器——品牌；要素——客戶關(guān)系；法寶——業(yè)務(wù)外包；要?jiǎng)?wù)——質(zhì)量控制；關(guān)鍵——業(yè)務(wù)整合；捷徑——價(jià)值鏈定位。
目前，包括信息資源在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)外部動(dòng)態(tài)信息已經(jīng)成為了同能源、材料、資本、勞動(dòng)力等因素一樣重要的戰(zhàn)略資源，甚至有過(guò)之而無(wú)不及！通過(guò)對(duì)信息資源的開發(fā)利用，創(chuàng)業(yè)者可以以極低的成本切入某個(gè)發(fā)展成熟的行業(yè)，整合已有的行業(yè)資源為己所用并迅速發(fā)展壯大。
本文認(rèn)為，隨著競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，今后的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，也不是單一線性價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)正從獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值走向合作創(chuàng)造價(jià)值，由多條供應(yīng)鏈共同構(gòu)成企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)。在價(jià)值網(wǎng)中，企業(yè)可以將眾多的合作商連在一起，通過(guò)有效的資源整合，構(gòu)成快速、可靠、便利的系統(tǒng)以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境。然而，在供應(yīng)鏈的整合競(jìng)爭(zhēng)中，什么才是最具競(jìng)爭(zhēng)力的要素？速度！猶如思科所信奉的企業(yè)信條所言：“在未來(lái)的商場(chǎng)中，不再是大吃小，而是快吃慢！”
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| 信息來(lái)源：秦人目視化設(shè)計(jì)網(wǎng) 發(fā)布者：秦人 |
